Styrning och uppföljning

En av de första sakerna som jag reagerade på i mitt möte med polisens organisation var sättet att tillämpa kvantitativ styrning- och uppföljning. Under min polisutbildning skrev jag om denna problematik och pekade på hur en fokusering på lätt kvantifierbara nyckeltal bland annat leder till att det uppstår olika typer av snedstyrningseffekter (se t.ex. Bruzelius/Skärvad, Integrerad organisationslära):

• Beteendeförskjutning: Styrsystemet framkallar ett beteende som helt eller delvis inte överensstämmer med organisations mål.

• Trixande. Styrsystemet utnyttjas på ett sätt som inte är avsett och som ger den styrde vissa fördelar.

• Förseningar. Beslut och handlingar försenas på grund av styrsystemet.

• Negativa attityder. Styrsystemet framkallar negativa attityder vilket i sin tur ökar sannolikheten för felaktiga ej optimala handlingar.

Fokuseringen på nyckeltal förvärrades när NPM (New Public Management) fick ett allt större genomslag i offentlig sektor. Jag beskrev i olika texter hur det tog sitt uttryck inom polisen gällande bland annat arbetet med narkotikabrott och polisens trafiksäkerhetsarbete.

När det gäller den interna styrningen har jag pekat på vilken stor potential det finns att få en högre produktion och kvalitet om polisen anammar andra förhållningssätt vid ledning och styrning än som är normalfallet inom myndigheten (se exempelvis PM). Ledarskapet inom polisen är en viktig orsak till de stora brister som finns idag, men genom att förstå denna påverkan går det också att identifiera vad som krävs för en utveckling-Detta har varit ett återkommande tema i mina forskningsrapporter(se t.ex. kapitel 5 i forskningsrapporter ”Hur hanterar polisen gängskjutningarna?”)

Kritiken mot ”pinnjakten” har ibland tolkats som att det inte bör finnas någon kvantitativ uppföljning. Det är inte min uppfattning. Det går inte att ge polisen 40 miljarder kronor och säga:

”Vi litar på er, lycka till med verksamheten, ni behöver inte redovisa några kvantitativa uppgifter angående vad ni har gjort för de tilldelade pengarna”.

Jag har lämnat förslag på hur en styrning- och uppföljning som inkluderar kvantifierbara mått skulle kunna se ut. Dessa förslag har gällt trafiksäkerhetsarbetet (se del 1 och 2 i denna rapport), men har även berör alternativa sätt att följa upp polisens narkotikapolisverksamhet (se sidan 98-101 i denna rapport). Här nedan ett exempel på uppföljning av myndigheternas verksamhetsplaner för trafikverksamhet som bygger på ett antal kriterier som satts upp utifrån vad forskning visat sig vara effektiv (1-6 inkl. bokstäver). Rött visar hur många myndigheten som inte alls har berört viss målsättning/inriktning i sina verksamhetsplaner, gult hur många som delvis berört dem och grönt hur många polismyndigheter (+ Rikspolisstyrelsen) som har uttryckt angivna målsättningar/inriktningar som tas upp som kriterier i bedömningsmallen.

Nedan en liknande sammanställning sorterat efter de tidigare länsmyndigheterna där det framgår hur innehållet i deras verksamhetsplaner överensstämmer med vad forskning om trafiksäkerhet visat vara viktigt att beakta. Det teoretiska maxvärdet är 69. Den myndighet som fick högst värden hamnade på 20 poäng. Den som fick lägst 0 poäng. En liknande sammanställning hade gått att göra på hur myndigheterna genomförde sitt trafiksäkerhetsarbete, men att verksamhetsplanerna i så liten grad berörde trafiksäkerhetsarbete kan förklara att polisens arbete inom detta område är så bristfälligt (se rapport).

Grundidén hur uppföljning skulle kunna se ut är överförbara till andra verksamhetsgrenar inom polisen och gäller inte bara verksamhetsplaner utan också utfallet av verksamheten.